供应链企业需将过去压缩成本式的建设，逐渐转移到兼顾“敏捷性”建设上来。

过去，大家在谈供应链管理时，多数实际上是在谈质量和成本，即如何靠提升质量、降低成本去赢得竞争。但是一场突发的疫情，让越来越多的人意识到，光有这两个优势是远远不够的。此时，资本以及身处其中的企业家们开始更多地呼吁“柔性供应链”。

“柔性”的意义在于，企业自身能够快速响应外界的不确定因素，同时能够整合外部资源、协同有限资源。这种能力也被称为“敏捷”。

那么，敏捷的供应链应该是什么样子？

 

01疫情加速供应链转型步伐

近日，中欧-普洛斯供应链与服务创新中心、中欧国际工商学院市场公关部联合国际供应链与运营管理学会ASCOM，共同举办了一场以“疫情防控背景下的供应链挑战与对策”为主题的线上研讨会。

中欧运营及供应链管理学教授、中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主任赵先德教授用疫情期间口罩需求的案例举例说明，当前供应链的转型要包括需求预测、全球采购、柔性生产、供需匹配、分配配给、运输调度、仓储管理、末端配送等方面形成闭环。

 

图：一些典型的应急供应链管理最佳实践(来源：赵先德教授研究团队)

 

比如此次疫情期间，在每一方面都有较为突出表现的供应链领域企业。在需求预测层面，京东第一时间根据大数据，例如过去不同程度的“疫情”情况历史数据，以及当前疫情传播情况、社交媒体反馈等实时数据，进行物资需求预测，并及时进行补货。这意味着，需求可以提前被感知。

在全球采购方面，疫情期间，口罩需求提升，据一些公开统计显示，需求为平时的 100 倍。在产能没有完全恢复、库存不足的情况下，我们看到许多企业与个人尽可能地从全球各地采购口罩等物资。这也意味着供应链需要全球性的网络，以此来调动更广泛的资源。

在柔性生产方面，需求增加但人工不足时，如何增加产量？从疫情期间一些行业的表现，可以看出谁更具柔性。比如服装、汽车行业的一些企业，将原来的生产线迅速转化成口罩的生产线；再比如山东海科从生产2B的消毒液上游工业原料迅速转型生产2C的小包装消毒液，并通过网红带货、线上平台和线下网点等渠道完成消费者的触达与交付。

在运输调度方面，比如 G7 这样的车联网平台，疫情爆发后联合近 30 家科技物流企业搭建紧急运力共享平台；同时针对当前恢复生产过程中的问题，通过监测公路货运行业复工率等关键指标，为行业企业的有关决策提供一定的参考。

在仓储管理方面，基于需求、补货和库存的动态数据，优化每个地区的总仓-前置仓布局和库存量，把货放在离需求最近的地方。还是以京东为例，其以多级库存的模式运营，第一时间感知到需求波动后，就将相关物资库存推到离客户最近的地方，并加大二级仓的补货力度。

在末端配送方面，基于智能平台和智能装备完成O2O及无接触配送，疫情期间找到了较为高频的使用场景。因此过去在这块投入较大的快递企业、O2O企业，其“最后一公里”可保持一定的畅通。

从某种意义上来说，这次疫情给供应链企业带来一个警醒——企业需将过去压缩成本式的供应链建设，逐渐转移到兼顾“供应链敏捷性”建设上来。赵先德表示，“供应链物流设施的设计一定要兼顾成本效率与灵活性。”

 

02如何提高“敏捷性”？

我们从以上供应链转型中需要着重注意的几点中，也可以看出“敏捷性”建设的几个关键词：端到端、数字化、线上线下一体。

首先，在供应链构建上，要做到端到端。过去我国的供应链企业，可能更多的是向日本学习单一的供应商JIT(准时制生产方式)的采购方式，即通过集中、准时、追求极致的“0 库存”来降本增效。而疫情过后，供应链端到端的供应链要做到分散式的供应商布局，与集中采购相结合，使得成本与风险得到一定的平衡。过去考验的是供应商的交付能力，而现在要考验的是平台的整合协同能力。

第二，数字化转型步伐加速。疫情期间涌现出来的类似京东、G7、易流科技、东方嘉盛供应链、山东海科等表现突出的企业，都是过去几年大力投入数字化建设的企业，或者是推动行业数字化转型的企业，此次他们的作用能够得到凸显，在于将原来“事后处理”的模式转为“未雨绸缪”。这些数字化程度高的企业更具备链接的能力，能够通过可视化、智能化、数据化等手段，让供应链的传导速度加快，具备快速、精准反应的能力。

第三，线上线下全渠道建设加速。疫情期间，线下渠道遭受严重打击，尤其是餐饮、零售企业。这些企业从此次疫情收获到的一个很大教训，即是通过线上的加强可以一定程度弥补线下的损失。近年来，类似沃尔玛、物美等线下企业所做的线上化尝试，在疫情期间得到检验；同时，类似美团、饿了么、每日优鲜等平台过去许多年里为餐饮零售业打通线上化的渠道，在疫情期间更是起到稳定后方、保障民生的作用。

第四，在组织建设上，“大平台，小组织。”上面几点都只是供应链构建中的具体做法，最为核心和重要的还是从组织模式上进行转变。而这也是业内人士在呼吁“柔性供应链”时所提出的：“大平台，小组织”。

“接下来，行业的整合将加速，中小企业不适合自建平台，而可以加入别人的平台生态圈。通过与别人合作，借助别人的技术力量、需求与资源整合能力等，使自己得到更平稳的、更好的发展。”赵先德表示，“而通过一个大平台，将不同组织做的事儿链接起来，然后基于数字化、全球化、全渠道的布局带来的商业模式上的突破，才能有效提升供应链的反应能力、抗风险能力、战斗力。”

信息来源：中物联医药物流分会微信公众号