近年来，随着国家医疗改革的不断深化，两票制、药品及耗材零加成逐步推行，很大程度上改变了医院传统的经营模式。利润空间的降低，使终端的服务能力成为医院的核心竞争力，医院的精细化运营管理时代已悄然来临。

 

01医院的需求，SPD的机会

SPD供应链管理（即“院内物流延伸”）可谓近年来医院服务的创新标杆。自2011年商务部启动“医药物流服务延伸示范工程”以来，“院内物流延伸”这个词开始进入公众视野。其实早在2002年，大部分的医药商业企业都在做物流方面的更新换代，也在学习一些分销企业的管理经验，如何为客户创造价值。可以说，一个企业的现代物流管理，对其业务的发展和经营质量的提成帮助是非常大的。

作为医院的众多服务商之一，不难发现医院内部同样存在物流服务的需求。物流对于医院来说并非主业，医院的主业永远都在医疗和为患者服务上。近年来，把非核心的部分逐渐地从核心业务中剥离出来，已经成为医院发展的一个走势。所以，让专业的人做专业的事，SPD（物流延伸服务）存在非常大的发展机会。

 

02医院的企业化运营管理之路势在必行

国家的医改，包括药品耗材零差率的执行，使医院的利润空间越来越有限，走上现代企业化管理是医院的必由之路。企业化管理应具备清晰的权责条例、完善的管理制度和有力的监管体系。

在服务医院、与医院共同探索的过程中，医院与SPD服务商双方的责任逐渐清晰化。医院负责的是字典库的管理，目录的录入，商品入院的绝对审核权。SPD服务商负责的是，让医院可以实现对每一件入院商品的审核，院内所有工作人员的可追溯、收费的可追溯、数据的统计，同时降低医院的运营成本。

 

03医院对SPD服务商的选择

专业化、精细化、平台化、标准化、合规化，最关键是能够满足医院的需求。

SPD服务商通过集约化规模复制去优化供应链、降低成本，让更多的医院可以享受到SPD带来的管理上的变化，不论是信息化水平的提升、智能化设备的运用，还是人力、库存成本的降低。

 

04SPD在医院端引起的变革

以第二代自动品为例。为满足医院端临床要求，SPD服务商首先要做的是克服重重阻力和科室的不配合来数据采集，一个科室一个科室的核出来，因为每个科室的需求差别很大，在此基础上制定出自动品的数量。但做下来会发现，SPD最大的收获是把医院的信息系统重新进行了整合，把自动品的消耗和医院的绩效挂钩，对科室的浪费起到了一定的杜绝作用。

以国内某三甲医院为例。SPD的推行，首先是把每个科室形成了一个医疗小组，打破了原来的三级医院的查房，这是一个很大的突破；二是对50万元以上的大型设备进行精细化管理，对其使用频率进行了很好的考核；三是耗材供应商采用SPD模式，就等于把每个科室形成一个最小的单元绩效，使数据清晰化，很容易判断出每个护士每个医生每天做几个动作，和绩效挂钩。有了这样的经济化的管理手段，使医院的工作很有序很顺利地推行下去。

 

05国内SPD发展的三个阶段

第一阶段：医院不出钱，SPD服务商联合专业供应商协商共建。医疗器械领域的产品过于复杂，每个医院的目录都能达到数万个。在信息化程度不高的情况下，需要找专业的供应商合作，与其协商共建，完成第一阶段。

第二阶段：SPD服务商组织投资，对使用量比较大的产品逐渐实现自主判断。

第三阶段：完全自我建设，收支两条线。随着对信息和数据把控的逐步深入，就可以更加准确地判断出哪些是使用量大的产品，然后去实现两票。尽管如此，仍然要保持与供应商的良好的合作关系。

 

06SPD供应商管理

在共同服务医院的过程中，与供应商的合作显得尤为重要。供应商诉求大致呈现以下几个方面：

◐ 及时回款，往往回款的速度和产品的价格直接挂钩；

◐ 利用自身优势为上游供应商提供具有竞争力的资金支持；

◐ 帮助供应商梳理他们的质量体系，为其提供各种提高质量的解决方案；

◐ 为供应商提供数据化方案，根据医院库存给出备货建议，协助供应商管理库存；

◐ 增值服务，协助供应商向医院推荐他们的新产品、新方案，定期组织医院集中召开产品宣贯会。

 

07SPD迅速扩张的两种模式

第一，全国作战。相对于药品来讲，器械建仓的成本要低很多很多。可以在全国各个节点城市多点布局，然后迅速地去找原厂要授权，同时在当地收购小的器械商，实现规模化扩张，形成大平台。

第二，区域作战。首先通过SPD确立和医院的合作，其次做好集中化物流，再通过第三方物流确立和经销商的合作，然后上下游整合，形成资本和合力。

 

08安全与效率并重 行业标准呼之欲出

SPD要实现两个目标，第一是安全，第二是效率。找到一个办法降低医院的成本，提高供应链效率，光靠人脉广关系硬是行不通的，SPD已经过了跑马圈地的阶段，但为什么国内大多数医院目前还没有启动SPD项目？是因为他们不懂吗？可能确实是了解的少，因为缺少了行业标准，不能给医院全面普及SPD的服务流程和范围，不能规范合理地解决医院面临的问题。那么下一步各个企业要做的就是加强整合，加强标准化经营，包括对人员的培训，加强和医院的标准化衔接。

以高值耗材为例，心内科用的支架、导管，包括骨科常用的耗材，都离不开厂家的增值服务，这些服务是供应商提供不了的。但目前针对增值服务也没有收费标准，导致手术室的收费非常混乱。行业标准的缺失，导致对医院约束机制的缺失。这就给提出了一个时代性的要求。

 

09医联体、医共体采购或将成为未来发展方向

不管是大医院还是小医院，都面临国家的法律法规对管理的常规要求。对于大医院来说，对供应商的控制力比较强，小医院则相对较弱。所以医联体、医共体采购或将成为未来的发展方向。

 

10SPD未来发展趋势预测

① 从2004年开始引入SPD的理念，到现在逐步被医院接受和认可，历经十余年，过程之漫长说明SPD是未来发展趋势，但全面有效地推广也存在相当大的难度。

② 政策层面的监管和药品类似，但覆盖的产品维度不可能是全维度，也就意味着在耗材领域那些高精尖的、技术含量很高的产品价格可能会有很大空间。基本型的可能未来的路就不会那么通畅了。但以药品北京地区为例，从2007年开始，政府大概用了十几年的时间才完成从整合商业到两票制到“4+7”。即便耗材市场发展得相对较快，但整个发展路径类似，所以也算是留给我们充足的时间来安排部署。

 

作为医院来讲，供应链改革是自身管理的提升，既是满足国家政策的要求，也是满足患者安全治疗和降低就医负担的一个诉求。SPD今后要走的路还很长，需要多方的共同努力和相互配合。

信息来源：中物联医疗器械供应链分会